“Solo hay algo peor que formar a tus empleados y que se vayan… no formarlos y que se queden”.
Esta frase, atribuida a Henry Ford (1863-1947) —el hombre que revolucionó la producción automotriz—, es frecuentemente citada para resaltar la importancia de la capacitación. Sin embargo, también nos revela que, desde los inicios de la era industrial, las empresas han lidiado con la preocupación constante por retener al personal calificado.
En la central electronuclear de Juraguá, la preparación de los técnicos y especialistas era un proceso largo y costoso. Los planes de capacitación podían extenderse hasta cuatro años e incluían numerosos cursos, adiestramientos en centrales térmicas nacionales, estancias en el centro internacional de entrenamiento de Novovorónezh y el “doblaje” (acompañamiento) en el puesto en una central nuclear en operación.
Sin embargo, varios factores atentaban contra la estabilidad de la fuerza laboral: lo prolongado de la formación, el retraso en las inversiones, los escasos atractivos para residir en la zona, problemas personales y ofertas de trabajo externas. Esto provocaba que no pocos abandonaran la obra, incluso tras haber vencido etapas avanzadas de su preparación. Otros, con una visión más oportunista, buscaban únicamente el viaje al extranjero y solicitaban la baja apenas descendían de la escalerilla del avión de regreso. También estaban aquellos que decidían no regresar.
Ante esta situación, durante una rendición de cuentas del Ministerio de la Industria Básica a la Asamblea Nacional del Poder Popular, se debatió la inestabilidad del personal técnico. En ese contexto, Fidel Castro planteó que, más allá de los incentivos materiales, debía existir un compromiso moral de la juventud trabajadora que garantizara contar con el personal adiestrado para la puesta en marcha.
Así comenzó un proceso político en el que los trabajadores debían comprometerse, mediante un documento firmado, a permanecer incondicionalmente en la obra, teniendo que rendir cuentas en caso de marcharse. Para supervisar esto, se creó una comisión integrada por un miembro del Comité del Partido, el secretario ideológico de la UJC, un representante del sindicato y el director de Recursos Humanos. El proceso se apoyaba en entrevistas de compromiso, propaganda y estímulos morales.
En la práctica, la firma del documento no logró retener a quienes ya habían decidido marcharse. Los militantes del Partido y la UJC eran los más presionados, en una época donde pertenecer a esas organizaciones era considerado como una especie de aval que podía abrir puertas. Algunos inventaban excusas para justificar su salida y conservar el carné, pero era difícil convencer a los altos dirigentes. No era extraño que las reuniones se transformaran en auténticos "tribunales de inquisición" que culminaban con la sanción del militante.
Años más tarde se recurrió a mecanismos económicos para recuperar al menos una parte del dinero invertido en formación, sobre todo en los entrenamientos en el extranjero. Antes de partir a un viaje de adiestramiento, era necesario firmar un convenio con la empresa, en el que el trabajador se comprometía a laborar y permanecer por un período de cinco años o, en su lugar, reembolsar los gastos incurridos.
